Cải tiến kinh doanh và cách bắt đầu thuận lợi

Tuy nhiên, đội ngũ quản lý dự án cải tiến quy trình đã không đưa ra được những thước đo hiệu quả tài chính của dự án, cũng như không phân công ai chịu trách

Chúng ta có thể rút ra bài học gì từ thất bại này? Làm thế nào để bạn không mắc phải sai lầm đó?
Nhanh chóng công bố những kết quả cụ thể


Lãnh đạo đã mất kiên nhẫn ngồi chờ kết quả được chứng minh. Giai đoạn thiết kế và phân tích một sự thay đổi quá trình cần phải được thực hiện cặn kẽ. Tuy nhiên, việc qua hai năm trời mà vẫn không có một kết quả cụ thể nào có thể làm nản lòng bất kỳ một lãnh đạo nào. Để dàn xếp tình thế đó, nhóm dự án đã tuyên bố thành công khi mới chỉ có bản thiết kế quy trình và đội ngũ nhân lực. Tất cả mọi người đều tin vào một sự thay đổi quy mô lớn, để rồi sau đó nhận ra việc thực hiện khó khăn biết dường nào. Chưa có bất kỳ giai đoạn thực hiện nào thực sự bắt đầu, nói gì đến thu được lợi ích. Công bố của họ đã bỏ xa thực tế.
Tôi đã từng được đề nghị giúp đỡ một công ty lớn đã dành 2 năm vạch ra các mô hình quy trình quản lý tài chính hiện tại và tương lai. Đội ngũ quản lý đã mất kiên nhẫn chờ đợi kết quả và muốn tôi giúp họ mang lại những thay đổi thực tế. Một người quản lý quy trình nhận thấy công ty có quá nhiều thực thể pháp lý tại mỗi nước, mỗi thực thể lại mất chi phí thuế trung gian tốn kém và đôi khi không cần thiết. Chúng tôi nhanh chóng thực hiện một chương trình cắt giảm số lượng các thực thể, trong khi quá trình cải tiến lâu dài vẫn tiến triển song song.
Theo một người bạn của tôi là chuyên gia tư vấn Chunka Mui đã đề xuất trong một bài viết gần đây trên Forbes, cách hiệu quả nhất để mang lại hiệu quả là phải “nghĩ lớn, bắt đầu nhỏ, thất bại sớm và mở rộng nhanh chóng”. Kế hoạch cho dự án có thể tham vọng, tuy nhiên đội ngũ quản lý cần đạt được những kết quả ngắn hạn, cụ thể bằng cách bắt đầu nhỏ và bằng cách chứng minh tính khả thi của dự án (hoặc phủ định nó) Chậm nhất là mỗi 3-6 tháng, đội ngũ quản lý phải đạt được và công bố những kết quả như vậy
2. Thay đổi quy trình phải gắn liền với kết quả tài chính rõ ràng
Khi các lãnh đạo đầu tư lớn, họ kỳ vọng thu lại những khoản tương tự. Công ty mà chúng tôi kể trên đã vui mừng với các kế hoạch dự án đến nỗi quên mất cả việc xây dựng một kế hoạch tài chính rõ ràng. Trưởng ban đã không truyền đạt tầm nhìn của mình cho cấp trên một cách hiệu quả vì vậy mà lãnh đạo, vốn không phải là người ủng hộ nhiệt tình ngay từ đầu, cuối cùng đã quyết định sa thải ông.
Bản đồ chiến lược và Hoshin Kanri là những công cụ thể hiện những cải tiến quy trình thúc đẩy các kết quả tài chính như thế nào. Những người chịu trách nhiệm cải tiến quy trình trong công ty phải luôn sẵn sàng khi giám đốc điều hành hay giám đốc tài chính nói: “Hãy cho tôi thấy tiền”.
3. Lôi kéo sự tham gia của bộ phận tài chính
Trong câu chuyện kể trên, bộ phận tài chính có đại diện trong đội ngũ quản lý dự án. Tuy nhiên, đội ngũ quản lý dự án cải tiến quy trình đã không đưa ra được những thước đo hiệu quả tài chính của dự án, cũng như không phân công ai chịu trách nhiệm về vấn đề này.
Như tôi đã có lần lưu ý, việc đánh giá hiệu quả (thường do bộ phận tài chính thực hiện) là một trong bốn quy trình quản lý quan trọng để có được thành công trong chương trình cải tiến. Một cách để lôi kéo sự tham gia của bộ phận tài chính, như cách GE và những công ty áp dụng nguyên lý 6 Sigma áp dụng, là xây dựng một hệ thống theo dõi các lợi ích tài chính của từng dự án cải tiến. Hệ thống này phải được xem xét và xác nhận trên khía cạnh tài chính.
Việc tạo ra lợi nhuận, chứng minh chúng đến từ đâu và nhận được hỗ trợ tài chính có lẽ là quan trọng nhất đối với sự tồn tại của một chương trình cải tiến.

Related posts:

Nội Dung Khác

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *